混種・創意論 part1
自序：為何而寫？
從來，不是偶然。
29歲前，立志成為頂尖視覺設計，遊戲公司副理加接案，平均月入10萬是常態。而立之年，想走出舒適圈念頭，一頭栽進廣告領域，創意人身份就此解鎖。
3出頭歲數空降數位廣告代理商ACD，3年半後來到CD職位，接著一個轉身光景，以GCD稱謂結束了“打工仔”的職涯階段。
4字頭來臨前，成為一間創意公司創辦人，正式告別“員工”身份。
從Tag on都不懂的廣告新手，到50幾座大大小小國內外廣告獎肯定，甚至創辦了想實現理念的新型態創意行銷公司-貳肆策劃，很幸運…卻從來不是偶然。
如果”不藏私“，是各行各業領頭羊需有的人格特質，那就請給我點時間，把這些稱不上秘訣的想法，說給你聽。
看完，又如何？
混種創意論，「論」這字眼偏嚴肅，特別適合用在無法“化繁為簡”的文章；但把事情說複雜，是廣告人大忌，也是區分有／無能力者，最簡單的判斷技巧。
容我用最淺顯易懂的文字，讓“想從事”或“已經是”的廣告創意人，學會用聰明方式：思考、做事、下判斷。
即便不私藏地分享出來，做不到者仍十有八九，所以留下「論」這字眼，讓懶惰鬼們有個順理成章放棄閱讀的好理由，很貼心吧？（加油，看完的人，相信你有機會更上一層樓）
4A沒落：一個牛皮吹破的故事
一切都是 自食惡果。
百年前，廣告巨人霍普金斯撂下一句，現在看來無疑是戳破4A廣告公司牛皮的那根針：
『追蹤廣告成效絕對有其必要。』
— 克勞德．霍普金斯（Claude C. Hopkins, 1866–1932）
網路時代成熟前，客戶花大筆鈔票，一次又一次寄望廣告公司提出Big idea，刺激銷售、提升品牌知名度。那年代沒有瀏覽數、按讚數，更沒有網友直白留言的反饋，廣告成效，只能從客戶端的銷售報表與精準度不佳的廣告後測得知；當然更別說那些自嗨廣告獎，那時候，廣告成敗的話語權，緊緊握在廣告公司手中。
現今代理商愛把「客戶給的錢越來越少」掛嘴邊，一種看似對大環境無可奈何感嘆的同時，先提出幾個疑問：
「 代理商提出的創意，有效嗎？ 」
試想，會議中代理商秀出以往得獎事蹟，前端策略說著重複套路，創意提案時的說、學、逗、唱、又演又跳～讓客戶最終花了數十萬數百萬買下提案裡所謂Big Idea；活動過程看似熱鬧，走期結束報表攤開，銷售數字卻未見好轉，一次、兩次、三次… 當客戶撩著腦袋摸不著頭緒思索著答案時，”Ring….Ring….” 電話響起。“喂？經理嗎？恭喜～我們這次專案得到＿＿創意獎！！！”代理商業務在另一頭邀功似地提高聲量滔滔不絕慶祝著….
如果你是客戶，感受如何？下次，還會心甘情願付給代理商大把鈔票？
接著，我們來思考一下，廣告公司為什麼無法提出有效創意。
「 是專業還是取悅？ 」
kick off / Brief 是廣告業務將客戶問題向創意說明清楚的前置會議，是專案的起頭，也是最重要環節，好的Brief，會讓創意夥伴們少走許多冤枉路，反之則是無盡的修改、重提、加班、熬夜；曾在廣告圈粉專看到一句徵人文案：『好的策略讓客戶買單，糟的策略讓同事爆肝。』
這句，其實一針見血說出廣告公司淪為血汗工廠的關鍵原因。
創意夥伴在這場會議中，為了把問題釐清會提出許多疑問，此時，有個很簡單的判斷方式來預測這專案是否成功，你可以試著觀察，當業務面對問題時，總是重複著下面幾句：「客戶說…」「客戶要…」「客戶覺得…」「我和客戶合作很久，我知道他要的是…」「客戶喜歡的風格是…」「我先問問客戶有沒有想法…」那恭喜，有八成機會，成果往往淪為悲劇；這邊所謂悲劇，是以創意有效與否來判斷依據。
一昧迎合客戶的營運模式，在廣告圈被稱為：「業務導向代理商」，在這環境，你總是會聽到“別和錢過不去”的論述，只要客戶買單，卑躬屈膝在所不惜；但請相信，服務方式不會只有一種，你要選擇可長可久的「專業」，還是短視近利的「取悅」？
可以專業，誰會想坐檯陪酒賣笑臉？（可能很多人甚至連屁股都賣了）
接下來，我們再問深入些：到底代理商的專業出了什麼問題？
「 策略，一個呼嚨客戶的名詞 」
8年4A廣告公司經驗，重視前段策略的創意人少之又少，這邊提到的“創意人”，泛指廣告公司從上到下的老闆、主管、業務、設計、文案、策略…等，是的，即便是策略部，真正把前端思考當作一回事的寥寥可數，又或者知道很重要，能力卻遠遠無法勝任，從主觀經驗而訂下結論、主張的廣告人…所在多有。
記得某次拜訪完客戶，以策略大師自居的老總，頭頭是道講著：「客戶想提升業績，其實就兩種方式，要嘛想辦法增加顧客量，要嘛提高每次購買的消費額；想增加顧客量，可以搶競品的客人，或開發新客戶，要提高每次購買額度的話，可以…」
『想法合乎邏輯，但衍伸出的策略，就只是現象的反面。』
— 出自「本質思考」一書
經驗法則，是資深廣告人的資產/優勢，卻也是停滯不前的「絆腳石」。
「表象」是本質的反面，表象思考後去定義、去解決的問題，失敗機率其高無比。以剛剛提到拜訪客戶的例子，第一步難道不該是先找出真正「業績不好的原因」？從客戶與消費者兩層面著手，甚至市場環境、銷售通路等，也許你會從調查、訪談過程發現，原來問題來自於業務員的販賣話術，其中缺少了產品最吸引人的特色誘因？亦或是產品包裝缺少辨識度？甚至根本就是產品本身出了狀況？
「 沒有精準策略的idea，勢必搖擺不定，更難解決問題 」
你很難想像，現在的廣告代理商，憑藉「經驗法則」與「表面的膚淺資訊」，即開始著手策略撰寫與創意發想的現象有多普遍。
舉個例，以往創意接工作時，最常聽到業務愛用的一句起手勢：“這次的題目很單純…” 言下之意是要告訴你：不需要策略、不需要問太多、很單純～做就對了！此時若資深創意人順勢推波助瀾，還沒對環境、目標族群有深入理解前就拼命丟出創意想法…剛好稱了業務心意，也瞬間把衍生有效創意的機會毀滅殆盡。也許最終創意能幸運得獎，卻未必是能解決客戶問題的有效解答，因為銷售報表攤開，一翻兩瞪眼。
聽懂問題進而找出真正問題，經過資料搜集、分析或質化問卷調查、FGD(focus group discussion)深度對談去了解大環境與消費者，找出最有利的切入角度與溝通主軸，上述這些過程的確是廣告公司SOP，但問題在於大部分都「流於形式」。
「 以創意為主的NO.1代理商，因為珍惜創意，所以盡可能不給錯的方向」
有廣告最高殿堂美名的奧美，與其他廣告公司最大的不同之處便在於此；他們致力找到最有效解答，所以願意花時間找出客戶真正遭遇的問題、擬定策略、給出精準切角，讓創意最終能安心地在精準彈道上擊發出創意子彈，擊中目標後激起的火花，是他們一次次高舉廣告獎盃卻又能不心虛的原因所在。
誰能取代4A?
一不做二不休，客戶自設行銷部！
具規模的品牌客戶，有鑒於付給4Ａ廣代的行銷預算高居不下，成果卻又不如預期，導致年度行銷預算緊縮，再以挖人牆角的方式擴充行銷部門，裡頭滿滿在代理商身經百戰卻渴望找回生活品質的廣告、創意人。
試想，當客戶行銷部有了創意人員，他們對自家公司產品力、銷售現狀、權力結構、甚至主事者性格，都比委外廣代來得暸若指掌；先不談是否具策略思維，至少內部提出的創意行銷方式，絕對擁有先天上更精準、更狀況內的優勢。
與其花時間整理資料與廣告公司解釋、交流、花費時間成本往返，何不直接尋找優秀製作公司執行內部想法？行銷體系一條龍發想、製作，取代與4A廣代合作的態勢漸漸成型，不但行銷費用降三成以上，更有機會對症下藥；若硬要分與廣告公司的差異，大概就在於藥效的強弱罷了。若你是老闆，會選？
時髦名詞：「創意熱店」誕生？！
略過4A昂貴的AC費與抽成，把部分預算轉投入設計力強大的製作公司，若運氣好，成果影響力會勝過廣告公司好幾成也無需意外。這樣的製作公司，嚴格說就稱得上所謂“創意熱店”，你可以視他們作一群為好作品而存在的神秘組織，組織內無法豢養冗員（是的，對照組是廣代沒錯），只追求理想、個人能力強大的菁英。
顧問公司？與4Ａ存亡有何干係？
上面提到，不論企業是否成立自己的行銷部門，或有創意熱店程度的高手助刀，你還是得“靠運氣”才能真正解決企業內部真正的問題，為什麼？因為能從本質去思考問題的門檻還是在那，能解鎖策略思維能力的人依舊少之又少。
以麥肯錫為例，這種顧問公司，培養了一群解決問題的高手，讓企業主附上昂貴諮詢費用，解決公司內部各種疑難雜症。顧問的溝通對象，不像廣代得從企業底層的某單位窗口開始層層往上，而是直接與決策者等級的CEO、COO、CMO…討論、會議、給解答。過去，顧問公司給了Solution，還是得透過企業行銷單位或配合的代理商做執行，近年國外許多大型顧問公司不斷收購代理商，目的很簡單：「我不只給你解答，我還能幫你完美執行。」
『投入工作前，一定要先確認日期、委託目的、意圖、背景。』
—出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書 p.125
這樣的顧問公司，為了解決問題、達到目的，策略思維的培養扎實、有效率地工作是理所當然、找問題的方法有客觀步驟；廣告獎從來就不是他們的KPI，銷售數字、市佔率、庫存率…解決這些問題，才是他們地存在目的。
能看見真正問題的公司，如果再具備執行方案能力，而且直接Report企業高層而非層層打通關…如果你懂我在說什麼，就該知道廣告代理商現今的處境，有多危險。
還總是習慣通宵達旦、關在會議室天馬行空尋找Big Idea？是時候停下腳步，替自己想想了吧。
參考文章：
警惕！廣告行業出現危機 諮詢公司將要替代廣告公司
埃森哲互動CEO：競爭對手是客戶公司的CEO，而非廣告公司
第20家！埃森哲互動宣布收購數字廣告代理公司MXM
