混種・創意論 part 3

好創意誰說了算?

容我破題:能解決問題的創意,才是好創意,反之,你只是把客戶對你的信任丟進水裡。至於如何提出能解決問題的創意?得先從一件事開始..

本質思考

如果要開一帖藥,有效解決創意、策略、業務、管理…等問題,藥方就這四字:「本質思考」。但既然我們現在要談什麼是「好」創意,那就先專注在本質思考與好創意的關係。

『讓創意有所「本」』

印象是智威湯遜創意前輩Rich口中說出的一句,卻成了我創意生涯最重要的座右銘。什麼是有「本」?和「天馬行空」想創意差在哪?創意不該被侷限,不天馬行空怎麼會跳?你是這樣想的嗎?

在廣告公司,常常有種很有趣的分工法,業務brief完工作後會說出一句經典結論:「那我們就各自發展,我們先寫前端,創意也想想Idea,Internal meeting再一起看看怎麼兜起來。」

結果通常是這樣:Internal meeting中業務不會有什麼前端策略(就算有,也是套用格式或止於資料搜集程度),反之創意不但要提idea,還得想辦法找出策略上的主軸、切角;這場會議,業務或專案相關主管,除了看戲之外還會提點幾句自己對idea的心得、想法,最後再落個結論:「創意再調整一下,那我們前端會follow你們的創意來寫。」(是否似曾相識?

這種只知膚淺資訊就發想的創意,我看作是所謂「天馬行空式」創意;有些創意企圖心高一些,會為了得獎、為了與眾不同而想,有些公務員型創意,會便宜行事,追求抄襲於無形的境界即可,然而不管是哪種,唯一共同點就是:解決不了真正問題。

所謂有「本」創意,除了要搞清楚對象、目的、預算等基本問題,還要針對既有數據(客戶端/消費者端)、市場現況、消費者觀察、族群鎖定、溝通切角、主軸、點火平台、波段…等深入思考,進而提出完整策略洞察後,再開始著手進行創意思考。

這些內容,的確會出現在廣告公司的提案簡報裡;問題在於大多流於形式,如同上面提到的例子,沒有專業策略人員編制的廣告代理商所在多有,業務本身負責的工作太多,還得把前端策略寫好寫扎實?除了能力問題,這也是一種強人所難的典型經營模式。

逆向操作從創意回推至前端的陋習行之有年,導致族群設定不確定、數據對象不精準、溝通主軸洞察力不足、策略方向空虛且搖擺不定。

『不要掉入一種迷思,認為有創意的東西必須要「非傳統」或「怪誕的」。』

ー出自「成功創意,不請自來」一書

創意思維、idea乍現、靈感起源…很常被塑造成一種偶發、可遇不可求、個人特質的、神秘主義的…甚至歸咎在創意之神身上。這塊廣告公司設立,神聖、不可侵犯的51區,身為創意人的我沒打算挑戰,只想要提醒:一個能解決問題的創意,才是好創意,與得不得獎無關。

創意、業務主管常掛在嘴邊一句:「感覺不夠跳,有沒有跳一點的想法。」除了展現自身高標準外,其實沒有其他任何實質幫助。

跳一點,到底多跳?要跳去哪?跳進來還是跳出去?(哭笑臉)

與其說著類似空泛詞彙,我比較建議該確認的問題是:「這(idea)對受眾有多少連結、共鳴?」這句背後意義是要提醒:發想創意時有沒有時時刻刻提醒自己正和哪群人說話?這群人會對你提出的方式產生興趣進而採取行動嗎?說服邏輯是什麼?「如果TA體驗了,他們會記住什麼?跟我們要解決的問題關聯在?」意思是,這創意是不是為了達到目的而存在?

創意人常常追求跳脫框架、與眾不同的創意,因為這樣才有機會拿獎、才能展現廣告公司價值、才能被圈子注意;所以那個「跳一點」理所當然和“天馬行空”這概念劃上等號,但我想說:「在“框架內”發想創意,才是對的。」

『跳脫框架思考真正的解釋:看見什麼是真正明顯的。』

ー出自「成功創意,不請自來」一書

框架指的是剛剛提到:TA是誰、目的是什麼、預算是否可行、執行時間、區段、會遇到的時序節慶、要出現的平台、通路、是否符合消費者行為模式…等,知道了這些所謂框架,你才有機會看到框架內「真正明顯」的本質,在這狀態下思考、提出的解決方案,才能判斷是在框架內/外,才make sense、才有機會解決問題,也才能顯現創意價值。

舉個例子:有個經營二十年有聲有色的淨水產品代理商需要我們提供行銷建議,我們把所有該公司做過的每一件事都攤開來看,不論代理產品種類、經營通路性質、服務團隊的培養、自媒體/付費媒體現況甚至是會員經營。當業主思索著要怎樣與他的客戶溝通,拍什麼廣告才能讓人記住之際,我們倒是看見了一個顯而易見的問題:淨水產品,定期更換濾心是這類產品必須也無法避免的事情吧?而此公司卻在會員經營這塊缺乏得不可思議。

與其不斷花費重本拍廣告,投入這碎片化媒體時代,激起一波波小到可憐的漣漪,何不好好藉由數位化優勢,好好經營既有會員,從自家後院就有的金山銀山挖寶、再行銷?

『每當遇到問題,就從零思考,回歸「根本」。』

ー出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書

好創意,通常會先從一個好的Brief開始。

不從本質角度思考,就容易隨著表象漂浮,久了也慢慢失去該有定位。再舉個本質思考的例子:當某客戶提出兩天內交出一份提案,你是負責接洽的業務,會怎麼做?

是先答應,再跟老闆報告,請老闆用行政權力,請相關下屬取消原本約好的聚會、展覽、小酌,一起參與進來,挑燈夜戰後提出一份數十頁報告,進而取得客戶對公司的認同?(好,我承認邊打這些文字時,腦海的確浮現各種血淋淋的真實事件)

從本質思考的角度,建議第一件要做的事,是先確認這個不合理需求最根本由來是什麼;是企業內部發生重大變革?是早就該被交代的工作窗口漏掉?抑或代理商哪裡做不好惹怒了某老闆所以被故意刁難?每個事件都會有其原因,原因不同解決方式也不同。如果你只停於表象思考,覺得只要是客戶要求就得使命必達,很有可能五分鐘電話能解決的問題,你讓所以夥伴跟你一起多熬夜加班了五小時、五天甚至掉了客戶。

我們再多聊聊何謂本質思考。

學生時代記憶猶新,老師在黑板上講解「視覺傳達概論」,我對著已抄寫完的筆記看得出神,接著在每個筆記段落,寫下各種發自內心有的質疑。那堂課的筆記內容,是會打分數的,很慶幸老師看了各種對她的懷疑、忤逆思考,不但沒生氣,反而給了個不錯的分數。

『批判式思考,可以不斷逼近問題本質。』

ー出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書

批判式指的不是為反而反或為顯出自我獨特而做;而是在接收問題時,用主觀經驗、客觀立場、有邏輯思考下,提出可能的「假設」,接著問題釐清、問卷、客戶訪談等方式,試著驗證「假設」是否成立,這段重複循環的過程,是本質思考重要的一環。

『擬定假說(議題),進行驗證。』

ー出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書

讓人敬佩的奧美策略大師葉明桂,在他書中也提到過相同的「假設」概念,他指出業務人員在學會問客戶精準有建設性問題前得先做好功課,而做功課的目的就是能先行假設,假設客戶真正的需求可能是什麼;而麥肯錫工作模式提到的「根據事實」指的就是扎扎實實的做好該做的調查、訪談、數據分析、產業觀察等基本工作後,再提出有效的假設性問題與客戶討論,因此你會比其他只憑經驗行事的人,有更高機會找出真正問題所在,進而一針見血提出讓客戶頻頻點頭的好創意。

換句話說,未經本質思考的創意,是解決不了問題的創意;解決了表面問題,卻觸碰不到核心,拿到了廣告獎,銷售卻沒有起色。

當有人問某個創意是好是壞時,我會先問:創意的目標受眾是誰?目的是什麼?預算(能判斷執行成果好壞)?素材上線後的瀏覽數?互動留言數及內容等,理解了這些前提,再談IDEA好壞,會更精準、有建設性。

許多得獎作品,Case Film製作一流,實際卻根本得不到消費者共鳴,亦或即便迴響巨大,卻對客戶最重視的銷售數字一無斬獲,對我而言這些都只算得上是種廣義的飛機稿,也是廣告人拿行銷預算當成名墊腳石的常有行徑。也許你習以為常,但我卻看作是4A廣告圈子的慢性病,現在…已來到了病入膏肓的階段。

『如果你放棄搞笑,專注於「搞明白」,結果通常是會帶來名副其實的歡樂。』

ー出自「成功創意,不請自來」一書

有價值的創意能解決問題,很跳的創意能拿獎卻不一定有價值。如果你是花錢的客戶,你想要代理商提出哪種創意?

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貳肆策劃 創辦人。

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