混種・創意論 part 3
好創意誰說了算？
容我破題：能解決問題的創意，才是好創意，反之，你只是把客戶對你的信任丟進水裡。至於如何提出能解決問題的創意？得先從一件事開始..
本質思考
如果要開一帖藥，有效解決創意、策略、業務、管理…等問題，藥方就這四字：「本質思考」。但既然我們現在要談什麼是「好」創意，那就先專注在本質思考與好創意的關係。
『讓創意有所「本」』
印象是智威湯遜創意前輩Rich口中說出的一句，卻成了我創意生涯最重要的座右銘。什麼是有「本」？和「天馬行空」想創意差在哪？創意不該被侷限，不天馬行空怎麼會跳？你是這樣想的嗎？
在廣告公司，常常有種很有趣的分工法，業務brief完工作後會說出一句經典結論：「那我們就各自發展，我們先寫前端，創意也想想Idea，Internal meeting再一起看看怎麼兜起來。」
結果通常是這樣：Internal meeting中業務不會有什麼前端策略（就算有，也是套用格式或止於資料搜集程度），反之創意不但要提idea，還得想辦法找出策略上的主軸、切角；這場會議，業務或專案相關主管，除了看戲之外還會提點幾句自己對idea的心得、想法，最後再落個結論：「創意再調整一下，那我們前端會follow你們的創意來寫。」（是否似曾相識？
這種只知膚淺資訊就發想的創意，我看作是所謂「天馬行空式」創意；有些創意企圖心高一些，會為了得獎、為了與眾不同而想，有些公務員型創意，會便宜行事，追求抄襲於無形的境界即可，然而不管是哪種，唯一共同點就是：解決不了真正問題。
所謂有「本」創意，除了要搞清楚對象、目的、預算等基本問題，還要針對既有數據（客戶端/消費者端）、市場現況、消費者觀察、族群鎖定、溝通切角、主軸、點火平台、波段…等深入思考，進而提出完整策略洞察後，再開始著手進行創意思考。
這些內容，的確會出現在廣告公司的提案簡報裡；問題在於大多流於形式，如同上面提到的例子，沒有專業策略人員編制的廣告代理商所在多有，業務本身負責的工作太多，還得把前端策略寫好寫扎實？除了能力問題，這也是一種強人所難的典型經營模式。
逆向操作從創意回推至前端的陋習行之有年，導致族群設定不確定、數據對象不精準、溝通主軸洞察力不足、策略方向空虛且搖擺不定。
『不要掉入一種迷思，認為有創意的東西必須要「非傳統」或「怪誕的」。』
ー出自「成功創意，不請自來」一書
創意思維、idea乍現、靈感起源…很常被塑造成一種偶發、可遇不可求、個人特質的、神秘主義的…甚至歸咎在創意之神身上。這塊廣告公司設立，神聖、不可侵犯的51區，身為創意人的我沒打算挑戰，只想要提醒：一個能解決問題的創意，才是好創意，與得不得獎無關。
創意、業務主管常掛在嘴邊一句：「感覺不夠跳，有沒有跳一點的想法。」除了展現自身高標準外，其實沒有其他任何實質幫助。
跳一點，到底多跳？要跳去哪？跳進來還是跳出去？(哭笑臉）
與其說著類似空泛詞彙，我比較建議該確認的問題是：「這(idea)對受眾有多少連結、共鳴？」這句背後意義是要提醒：發想創意時有沒有時時刻刻提醒自己正和哪群人說話？這群人會對你提出的方式產生興趣進而採取行動嗎？說服邏輯是什麼？「如果TA體驗了，他們會記住什麼？跟我們要解決的問題關聯在？」意思是，這創意是不是為了達到目的而存在？
創意人常常追求跳脫框架、與眾不同的創意，因為這樣才有機會拿獎、才能展現廣告公司價值、才能被圈子注意；所以那個「跳一點」理所當然和“天馬行空”這概念劃上等號，但我想說：「在“框架內”發想創意，才是對的。」
『跳脫框架思考真正的解釋：看見什麼是真正明顯的。』
ー出自「成功創意，不請自來」一書
框架指的是剛剛提到：TA是誰、目的是什麼、預算是否可行、執行時間、區段、會遇到的時序節慶、要出現的平台、通路、是否符合消費者行為模式…等，知道了這些所謂框架，你才有機會看到框架內「真正明顯」的本質，在這狀態下思考、提出的解決方案，才能判斷是在框架內/外，才make sense、才有機會解決問題，也才能顯現創意價值。
舉個例子：有個經營二十年有聲有色的淨水產品代理商需要我們提供行銷建議，我們把所有該公司做過的每一件事都攤開來看，不論代理產品種類、經營通路性質、服務團隊的培養、自媒體/付費媒體現況甚至是會員經營。當業主思索著要怎樣與他的客戶溝通，拍什麼廣告才能讓人記住之際，我們倒是看見了一個顯而易見的問題：淨水產品，定期更換濾心是這類產品必須也無法避免的事情吧？而此公司卻在會員經營這塊缺乏得不可思議。
與其不斷花費重本拍廣告，投入這碎片化媒體時代，激起一波波小到可憐的漣漪，何不好好藉由數位化優勢，好好經營既有會員，從自家後院就有的金山銀山挖寶、再行銷？
『每當遇到問題，就從零思考，回歸「根本」。』
ー出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書
好創意，通常會先從一個好的Brief開始。
不從本質角度思考，就容易隨著表象漂浮，久了也慢慢失去該有定位。再舉個本質思考的例子：當某客戶提出兩天內交出一份提案，你是負責接洽的業務，會怎麼做？
是先答應，再跟老闆報告，請老闆用行政權力，請相關下屬取消原本約好的聚會、展覽、小酌，一起參與進來，挑燈夜戰後提出一份數十頁報告，進而取得客戶對公司的認同？（好，我承認邊打這些文字時，腦海的確浮現各種血淋淋的真實事件）
從本質思考的角度，建議第一件要做的事，是先確認這個不合理需求最根本由來是什麼；是企業內部發生重大變革？是早就該被交代的工作窗口漏掉？抑或代理商哪裡做不好惹怒了某老闆所以被故意刁難？每個事件都會有其原因，原因不同解決方式也不同。如果你只停於表象思考，覺得只要是客戶要求就得使命必達，很有可能五分鐘電話能解決的問題，你讓所以夥伴跟你一起多熬夜加班了五小時、五天甚至掉了客戶。
我們再多聊聊何謂本質思考。
學生時代記憶猶新，老師在黑板上講解「視覺傳達概論」，我對著已抄寫完的筆記看得出神，接著在每個筆記段落，寫下各種發自內心有的質疑。那堂課的筆記內容，是會打分數的，很慶幸老師看了各種對她的懷疑、忤逆思考，不但沒生氣，反而給了個不錯的分數。
『批判式思考，可以不斷逼近問題本質。』
ー出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書
批判式指的不是為反而反或為顯出自我獨特而做；而是在接收問題時，用主觀經驗、客觀立場、有邏輯思考下，提出可能的「假設」，接著問題釐清、問卷、客戶訪談等方式，試著驗證「假設」是否成立，這段重複循環的過程，是本質思考重要的一環。
『擬定假說(議題)，進行驗證。』
ー出自「麥肯錫最重視的39個工作習慣」一書
讓人敬佩的奧美策略大師葉明桂，在他書中也提到過相同的「假設」概念，他指出業務人員在學會問客戶精準有建設性問題前得先做好功課，而做功課的目的就是能先行假設，假設客戶真正的需求可能是什麼；而麥肯錫工作模式提到的「根據事實」指的就是扎扎實實的做好該做的調查、訪談、數據分析、產業觀察等基本工作後，再提出有效的假設性問題與客戶討論，因此你會比其他只憑經驗行事的人，有更高機會找出真正問題所在，進而一針見血提出讓客戶頻頻點頭的好創意。
換句話說，未經本質思考的創意，是解決不了問題的創意；解決了表面問題，卻觸碰不到核心，拿到了廣告獎，銷售卻沒有起色。
當有人問某個創意是好是壞時，我會先問：創意的目標受眾是誰？目的是什麼？預算（能判斷執行成果好壞）？素材上線後的瀏覽數？互動留言數及內容等，理解了這些前提，再談IDEA好壞，會更精準、有建設性。
許多得獎作品，Case Film製作一流，實際卻根本得不到消費者共鳴，亦或即便迴響巨大，卻對客戶最重視的銷售數字一無斬獲，對我而言這些都只算得上是種廣義的飛機稿，也是廣告人拿行銷預算當成名墊腳石的常有行徑。也許你習以為常，但我卻看作是4A廣告圈子的慢性病，現在…已來到了病入膏肓的階段。
『如果你放棄搞笑，專注於「搞明白」，結果通常是會帶來名副其實的歡樂。』
ー出自「成功創意，不請自來」一書
有價值的創意能解決問題，很跳的創意能拿獎卻不一定有價值。如果你是花錢的客戶，你想要代理商提出哪種創意？
